你可以问一问自己以下4个问题：·希拉是否是一名优秀的员工？·你是否相信她具有良好的判断力？·你是否认为她能给公司带来利益？·她是否能胜任你团队的工作？

我是搞数学和软件出身的，而她是人类行为专家，还很会讲故事。在对待团队的问题上，我看到的是将人员和讨论联系在一起的数字以及运算法则，而她看到的则是我看不见的情感与微妙的人际反应。

对公司所有操作型的工作，根据明晰的标准，按市场中间价开工资。但是对于创造型的工作，我们会给某一名能力超强的员工开出市场上的最高工资，而不是花同样的钱去雇十几名或更多表现平平的普通员工。这样，我们的员工团队就得到了精简。我们靠的是一个高效率的员工来代替很多普通的员工，同时，我们给他的工资也是相当可观的。

书名：不拘一格：网飞的自由与责任工作法作者：[美]里德·哈斯廷斯[美]艾琳·迈耶译者：杨占

“我只是对我的同事说，你这种在讲台上引导讨论的方式，有悖于你提出的多元文化的相关内容。当你要求第一个举手的人发表评论时，你实际上已经掉入了一个陷阱，而这恰恰是你的书中提醒我们要注意避免的。因为只有美国人举手，所以只有美国人才有发言的机会。”

你把那些通常只有高管才知道的信息直接分享给底层员工，他们就可以自己做判断，完成更多的工作。由于不需要浪费时间去寻求信息和获得批准，他们的工作效率会更高。没有上级的指示，他们自己就可以做出更好的决策。

在一家名叫“连贯思维”（CoherentThought）的初创企业做软件工程师，

唐娜每天都有做不完的工作，她的上司如此，她团队里的员工也是如此。她不想让自己看起来没有尽职尽责地工作。她说：“我们的公司文化崇尚理想，但理想与现实之间存在巨大差异。为此，我们需要加强公司团队的领导能力，缩小这种差距。如果领导者没有树立好的榜样……你看看我现在的样子就知道了。”

但出乎意料的是，里德把我们见面的地方安排在了一个露天阳台上，任何人都可以听到谈话的内容。他生动地讲述了自己早年挨家挨户推销吸尘器的工作，也讲到在中学第一次参与打架的事情；他还说起与前女友搭便车穿越非洲时，发生了一起严重的交通事故；他甚至还讲到婚姻早期的危机。谈话间，不时有人从我们的桌子前经过，但他并没有因此而放低声音。

实行分散决策模式的前提是高人才密度和高透明度。

我们把评论的内容分为“开始、停止、继续”三类，保证每位员工都可以得到具体可行的建议，而不是泛泛而谈。

然而，我犯了一个严重的错误：没有把这个想法拿出来征询其他同事的意见。

1997年8月，我和马克共同创办了网飞公司。1998年5月，网飞正式上线运营，成为全球首家在线DVD租赁服务商。

巴西，午餐是联络同事感情的好时机。利用这个机会，我们可以把工作暂时搁一搁，同时增进对彼此的了解，建立相互间的信任，这对于今后的合作至关重要。对于巴西人来说，正是这样的人际关系，使上班成为一件愉快的事情。来到硅谷，我惊讶地发现，午餐只安排了30分钟。我想知道，谁会来和我分享这段时光呢？

我们要的是高绩效的员工同网飞的竞争者到市场上去拼杀，而不是自相残杀。末位淘汰制提高了人才密度，却阻碍了团队的高效协作。

反馈不仅仅限于书面形式，而是任何时候都鼓励大家给我提意见。我还建议我手下的负责人在自己的团队里也这么做。”

而且他还没有完全适应网飞的文化，要公开指出新同事的不当行为是要冒风险的。直

关键在于负责人要尽可能多地跟每一名员工分享信息，保证信息的透明度。不论大事小事、好事坏事，如果你的第一反应是把信息公之于众，那其他人也会这样做。在网飞，我们称之为“阳光行动”，对此我们付出了很多努力。

一致性呈树形，而非金字塔形

保持沉默就是对公司的不忠